Блог

Метка: Команда

  • Метафоры руководства

    В конце двухнедельных спринтов у нас проходят командные встречи, где мы делимся впечатлениями о прошедшем периоде. Это происходит через игру, описание ощущений или метафоры. И в этих играх я замечаю разницу между ментальной моделью наших руководителей и неруководителей. Неруководитель обычно описывает личные ощущения: свой тернистый путь, свое преодоление опасностей, неизвестностей и страхов или предлагает метафоры, связанные с профессией. Руководитель, как правило, описывает эмоции от работы команды, метафоры трудностей, распутывания загадок или строительства чего-то классного. …

  • Тишейпиться

    Одно из самых частотных слов, которое слышу на работе после коллабиться, — тишейпиться. Например:— Я решил потишейпиться в дизайне. Экспертов в IT разделяют на два типа: I-shaped- и T-shaped-специалистов. I-shaped — это когда ты классно прокачан в одной области, а T-shaped — когда ты круто разбираешься в чем-то одном, но можешь подхватить и работу смежных специалистов. Тишейпинг развивает кругозор и эмпатию, вы начинаете лучше понимать задачи друг друга, повышается бас-фактор. Если из команды уйдет исследователь, его работу на какое-то время может…

  • Не дать упасть

    Когда человек косячит, можно сказать ему: «Чувак, ты косячишь, и это ужасно. Давай, чтобы так было в последний раз». А можно позаботиться о нем и дать возможность сохранить лицо: «Кажется, нам всем было бы круто прокачать этот навык. Что ты об этом думаешь?» Или: «Вот этот навык помог бы тебе легче закрывать задачи. Могу ли я тебе как-то с ним помочь?» Мне нравится легенда про лимон, Гагарина и королеву Британии. Однажды на приеме у королевы Гагарин нарушил протокол: выпил…

  • Коллабиться

    Часто слышу на работе слово заколлабиться. Например:— Когда я только пришел, я увидел работы Пети и решил его поартдиректорить. Но мне быстро дали понять, что мне с ним надо заколлабиться )) Уже на уровне популярных слов видно, какой у вас подход — директивный или командный.

  • Детско-родительский паттерн

    На работу в иерархии часто накладывается паттерн семьи и детско-родительских отношений. И эта штука может быть вредной. Для сотрудника это выливается в ощущение зависимости, а значит, и меньшей ответственности, а фокус может сместиться с пользы на поиск одобрения. Я вижу риски и в переговорах: в таких отношениях, как правило, больше непроговоренных ожиданий. А от рассинхрона в ожиданиях рукой подать и до обиды. Семья и родители — это дефицит, ради которого люди, как правило, готовы поступиться своими интересами. И если работа — равно любимая семья, легче…

  • Право на «нет» у сотрудников

    Недавно на курсе по переговорам обсуждали, что выгодно поддерживать у сотрудников право на «нет». Так делают в западных компаниях, и от этого все только выигрывают. Для меня это было откровением, а потом я вспомнила пример из жизни своей семьи. Моя старшая дочь ходила в госсад с классическим подходом управления «Делай, как я сказал». Младшая — в частный сад, где у детей было право на «нет», и это казалось какой-то анархией. Но когда мы пригласили этих пятилетних детей на день рождения — оказалось, что все наоборот. У старшей…

  • Поправка на эгоцентризм

    Человек так устроен, что по умолчанию он эгоцентрик и видит только то, во что вовлечён. А всё остальное ему кажется несуществующим или недостаточным. Люди в офисах говорят, что фрилансеры — халявщики: живут и работают в своё удовольствие, а вот мы-то пашем. Фрилансеры говорят, что пашут-то как раз они, а вот люди в офисах продались за столовский бейджик и гоняют чаи целыми днями. Руководитель думает, что всё тащит он один, а подчинённые — бездельники и толком ничего не сделали за неделю. А подчинённые — что они тут как крабы на галерах, а руководитель…

  • Невыгодность рабочей перегрузки

    Может казаться, что, чем больше сотрудники берут на себя задач — тем больше производительность и тем круче. Но я бы присматривала за такими людьми: не все могут оценить свои возможности и отследить перегруз. А после прохождения точки невозврата нервная система и вовсе перестаёт быть управляемой. В крайней форме люди уходят в депрессии, запои, болезни или нервные срывы. Страдает здоровье и репутация сотрудника, останавливаются рабочие процессы. В некрайней форме работать с уставшими людьми…

  • Счастье исполнителей

    При разработке продукта хорошая практика — подключать исследования. Как правило, к ним относят исследования среди пользователей: чего бы они хотели, как им заходит продукт и чем мы можем ещё их порадовать. К таким исследованиям я добавила бы ещё и регулярное прощупывание самой команды. Иначе получается, что мы боремся за счастье незнакомых пользователей и забываем о собственных сотрудниках — руках и голове продукта. Что думают обо всём этом строительстве ближайшие ваши люди в работе? Счастливы ли они? Что бы их порадовало? И нет ли у них…

  • Слияние команд

    Наблюдение. Момент слияния команд — это серьёзная точка риска. Гораздо более серьёзная, чем расширение команды за счёт найма или ротации. Новых сотрудников берут после долгого обряда смотрин. И если кого-то берут, то, скорее всего, это тот, кто точно вольётся в команду. Когда сливают команды, к работе переходят без лишних слов. Хотя переговоров тут нужно больше, чем при стандартном найме. Я бы даже рассматривала и здесь что-то вроде собеседования, где новый руководитель и подчинённый озвучивали бы свои ожидания…