Наблюдение. Момент слияния команд — это серьёзная точка риска. Гораздо более серьёзная, чем расширение команды за счёт найма или ротации.
Новых сотрудников берут после долгого обряда смотрин. И если кого-то берут, то, скорее всего, это тот, кто точно вольётся в команду.
Когда сливают команды, к работе переходят без лишних слов. Хотя переговоров тут нужно больше, чем при стандартном найме. Я бы даже рассматривала и здесь что-то вроде собеседования, где новый руководитель и подчинённый озвучивали бы свои ожидания и представления о правильных подходах и ценностях.
В такой момент у сотрудника была бы возможность оценить, насколько он подходит для новой команды и начать искать другую работу.
А у руководителя была бы возможность сказать: «Братан, тут смена власти и новый вектор. Нужно всё перестраивать, нужны такие компетенции и темпы. Твои сильные стороны вот такие, а таких компетенций для новых задач не хватает — и я боюсь, что будет тяжело. Могу помочь тебе с наставничеством при перестройке, а ты мне помоги понять, как перепрофилировать тебя или твою команду под новые цели. Возможно, мы тут не сработаемся, давай держать руку на пульсе».
Если такие переговоры не проводить, то метод с честным указанием о смене состава, о котором я писала чуть раньше, покажется ещё гуманным — по сравнению с ситуацией, когда стороны вступают в работу без калибровки подходов. В итоге намучается и руководитель, и подчинённый, а потом бомбанёт всё равно.
Добавить комментарий